Narzisstische Führung über die Generationen hinweg: Ein kurzer Vergleich zwischen der Silent Generation und den Generationen X, Y und Z

Das Konzept der Führung hat sich dramatisch weiterentwickelt. Besonders auffällig ist dies im Vergleich der Führungsstile der Silent Generation mit denen der nachfolgenden Generationen X, Y und Z. In diesem Artikel beschreibe ich, wie sich narzisstische Führung – charakterisiert durch ausgeprägte Selbstzentriertheit, einen Mangel an Empathie und ein starkes Dominanzstreben – im Laufe der Zeit verändert hat. Während die Silent Generation noch formelle und hierarchische Strukturen bevorzugte, zeichnen sich die jüngeren Generationen durch offene und flexible Führungsansätze aus. Zusätzlich wird die unterschiedliche Wahrnehmung narzisstischer Führungsstile zwischen Männern und Frauen beleuchtet, wobei Frauen in Führungspositionen häufig härteren Beurteilungen ausgesetzt sind. Der Artikel schliesst mit einem Blick auf die Zukunft: Es geht darum, die Stärken der narzisstischen Führung zu nutzen und gleichzeitig ihre negativen Seiten abzumildern, um eine inklusive und effektive Unternehmenskultur zu schaffen.

Narzisstische Führung im Laufe der Zeit. Künstler:in unbekannt Fotografie: Daniel Frei

Daniel Frei – Die Dynamik der Führung hat sich im Laufe der Generationen erheblich verändert, insbesondere mit dem Aufkommen neuer Technologien und sozialer Paradigmen. Diese Entwicklung ist besonders deutlich, wenn man die Führungsstile der Silent Generation mit denen der nachfolgenden Generationen X, Y und Z vergleicht. Narzisstische Führung, die durch ein hohes Mass an Selbstbezogenheit und ein Bedürfnis nach Bewunderung gekennzeichnet ist, zeigt sowohl durchgängige Muster als auch markante Unterschiede zwischen diesen Generationen.

Gemeinsame Merkmale narzisstischer Führung

Trotz unterschiedlicher sozialer und technologischer Kontexte teilen narzisstische Führungskräfte über alle Generationen hinweg ähnliche Züge. Dazu gehören:

• Selbstzentriertheit: Eine Studie von O'Reilly und Kollegen (2014) weist darauf hin, dass narzisstische Führungspersonen eine überhöhte Selbstwahrnehmung besitzen, die oft zu einer verzerrten Einschätzung der eigenen Leistungen führt.

• Mangel an Empathie: Narzisstische Führer haben Schwierigkeiten, sich in die emotionalen Zustände anderer hineinzuversetzen, was ihre Beziehungen am Arbeitsplatz beeinträchtigen kann (Nevicka et al., 2018).

• Dominanzstreben: Der Wunsch nach Kontrolle und Überlegenheit ist ein weiteres zentrales Merkmal, das oft zu autoritären Führungsstilen führt (Rosenthal und Pittinsky, 2006).

Generationenspezifische Einflüsse auf narzisstische Führung

Die Art und Weise, wie sich narzisstische Führung manifestiert, variiert jedoch stark zwischen den Generationen, beeinflusst durch den technologischen Fortschritt und die jeweiligen kulturellen Werte.

Generation X (geboren zwischen 1965 und 1980)

Die Generation X, oft auch als «skeptische Generation» beschrieben, zeigt narzisstische Züge eher in Form von Unabhängigkeit und einem Misstrauen gegenüber etablierten Autoritäten. Ihre narzisstische Führung neigt dazu, durch einen starken Wunsch nach Autonomie und Selbstbestimmung geprägt zu sein, was sich in einer Präferenz für dezentrale Machtstrukturen widerspiegelt.

Generation Y (Millennials, geboren zwischen 1981 und 1996)

Millennials sind stark von der digitalen Revolution beeinflusst und neigen dazu, ihre narzisstischen Eigenschaften durch die Suche nach Anerkennung in sozialen Medien auszudrücken. Sie bevorzugen einen kollaborativen Führungsstil, wobei ihre narzisstischen Neigungen sich in einem Bedürfnis nach ständigem Feedback und Anerkennung manifestieren können.

Generation Z (Geboren ab 1997)

Für Generation Z, die in einer vollständig digitalisierten Welt aufwächst, ist der Zugang zu Informationen und Netzwerken selbstverständlich. Ihre narzisstischen Führungstendenzen könnten sich in einer starken Betonung von Innovation und Veränderung zeigen, unterstützt durch eine ausgeprägte Nutzung digitaler Tools zur Selbstinszenierung und -vermarktung.

Unterschiede zur Silent Generation

Im Vergleich zur Silent Generation, die während und nach der Weltwirtschaftskrise aufwuchs und tendenziell konservativere Werte vertrat, zeigen die jüngeren Generationen eine offenere und direktere Form der narzisstischen Führung. Die Silent Generation neigte dazu, ihre narzisstischen Züge in formelleren, hierarchischen Strukturen auszudrücken, während die jüngeren Generationen eine flexiblere und sichtbarere Methodik bevorzugen.

Geschlechterdynamiken in narzisstischer Führung über Generationen hinweg

Die Untersuchungen der Geschlechterperspektive in Bezug auf narzisstische Führung offenbart signifikante Unterschiede in der Art und Weise, wie Männer und Frauen narzisstische Führungseigenschaften zeigen und wie diese von ihrer Umgebung wahrgenommen werden. Studien legen nahe, dass narzisstische Führungsstile oft mit traditionellen Maskulinitätsnormen korrelieren, die Aggressivität, Dominanz und Selbstsicherheit betonen. Frauen, die narzisstische Führungseigenschaften aufweisen, können hingegen häufiger auf Widerstand und kritischere Beurteilungen stossen, da diese Eigenschaften mit traditionellen Weiblichkeitsnormen weniger vereinbar erscheinen.

Ein markantes Beispiel ist die unterschiedliche Wahrnehmung von narzisstischen Führungsstilen in der Politik. Männliche Politiker, die narzisstische Züge zeigen, werden oft als «stark» und «entschlossen» gelobt, während Frauen mit ähnlichen Verhaltensweisen als «berechnend» oder «manipulativ» kritisiert werden. Diese doppelten Standards sind tief in gesellschaftlichen Geschlechterstereotypen verwurzelt und beeinflussen die Karrierechancen und Führungserfolge.

In der Unternehmenswelt gibt es ähnliche Beobachtungen. Eine Studie von 2019 im «Journal of Applied Psychology» zeigte, dass weibliche Führungskräfte, die sich selbst stark in den Vordergrund stellen und hohe Erwartungen an die Bewunderung ihrer Leistungen stellen, tendenziell weniger positiv bewertet werden als ihre männlichen Kollegen. Dies führt oft zu einer geringeren Akzeptanz weiblicher Führungskräfte in Top-Positionen und kann ihre Aufstiegschancen in Unternehmen limitieren.

Diese Erkenntnisse sind besonders relevant für die Entwicklung von Führungstrainings und Mentoringprogrammen, die darauf abzielen, Geschlechterbias in der Führung zu reduzieren. Organisationen könnten von Richtlinien profitieren, die explizit auf die Anerkennung und faire Bewertung von Führungskompetenzen jenseits traditioneller Geschlechternormen ausgerichtet sind. Solche Programme könnten auch dazu beitragen, das Verständnis für unterschiedliche Führungsstile zu vertiefen und eine inklusivere Führungskultur zu fördern.

Die Zukunft narzisstischer Führung

Die Evolution der narzisstischen Führung durch die verschiedenen Generationen spiegelt tiefgreifende Veränderungen in Technologie, sozialen Normen und Arbeitskulturen wider. Während gewisse Aspekte wie Selbstzentriertheit und Dominanzstreben konstant bleiben, haben sich die Ausdrucksformen und die Akzeptanz dieser Führungsstile bedeutend gewandelt.

In der heutigen globalisierten und vernetzten Welt ist es entscheidend, dass Führungskräfte die Fähigkeit entwickeln, über kulturelle und geografische Grenzen hinweg zu agieren. Für narzisstische Führungspersonen bedeutet dies eine Herausforderung, ihre oft selbstbezogenen Ansätze anzupassen, um in diversen Teams effektiv zu sein. Organisationen müssen daher in Trainings und Entwicklungsprogramme investieren, die narzisstische Führungskräfte in ihrem Empathievermögen und ihrer interkulturellen Kompetenz fördern.

Trotz der negativen Konnotationen kann narzisstische Führung auch positive Aspekte haben, wie die Fähigkeit, visionär zu denken und grossangelegte Projekte voranzutreiben. Organisationen können diese Eigenschaften nutzen, indem sie Strukturen schaffen, die die Vorteile von Selbstvertrauen und Risikobereitschaft maximieren, gleichzeitig jedoch durch starke Governance-Strukturen ethische Grenzen setzen und kollektive Entscheidungsfindung fördern.

Die zunehmende soziale Sensibilität und der Wunsch nach authentischerer und inklusiverer Führung fordern narzisstische Führungspersonen heraus, ihre Stile zu überdenken. Führungskräfte müssen lernen, Selbstreflexion und Feedback nicht nur zu tolerieren, sondern aktiv zu suchen und zu nutzen, um ihre Führungsstile zu verbessern und anzupassen.

Die Förderung einer Kultur, die die Stärken verschiedener Führungsstile erkennt und integriert, wird zunehmend wichtig. Organisationen, die eine Balance zwischen narzisstischer und teamorientierter Führung finden, können eine dynamische und flexible Umgebung schaffen, die sowohl Innovation fördert als auch die Mitarbeiter:innenbindung und -zufriedenheit erhöht.

Die Herausforderung für die Zukunft wird nicht darin bestehen, narzisstische Führung vollständig abzulehnen, sondern vielmehr in der Fähigkeit, ihre potenziell transformativen Eigenschaften zu nutzen, während gleichzeitig ihre schädlichen Auswirkungen durch bewusste Strategien und organisatorische Rahmenbedingungen gemildert werden. Durch eine solche balancierte Herangehensweise können Organisationen nicht nur die Effektivität ihrer Führungskräfte steigern, sondern auch eine inklusivere und ethischere Arbeitskultur fördern.