Lineares Denken führt nicht durch exponentielle Zeiten. Wer nur dann führt, wenn er sich sicher ist, wird nie führen. Führung heute heisst: entscheiden ohne alle Fakten, handeln im Nebel.
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Zu viel Freiheit ist Feigheit. Führung ist nicht Kuschelkurs. Wer alle alles selbst herausfinden lässt, delegiert nicht – er duckt sich. Wahre Führung ist klar und offen – nicht diffus und nett.
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Prozesse schaffen Sicherheit – und entziehen Verantwortung. Was als Strukturhilfe gedacht, wird Ausrede. Prozesse widersprechen nicht. Verantwortung schon. Führung heisst nicht: sich absichern. Führung heisst: entscheiden – auch dann, wenn der Prozess nichts sagt. Oder gerade deshalb.
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Kontrolle schafft keine Sicherheit – sie verhindert Entwicklung. Mikromanagement wirkt nicht nur im Kleinen. Es vergiftet das System. Was als Fürsorge beginnt, endet als Bremsklotz. Kontrolle macht langsam, ängstlich, abhängig. Und aus Kontrolle wird Struktur – eine, die alles erstickt, was wachsen will. Wirkliche Führung traut sich, loszulassen. Vertrauen ist nicht das Gegenteil von Kontrolle. Es ist ihre Überwindung.
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Führung heisst nicht, immer recht zu haben – sondern bereit zu sein, es nicht zu müssen. Wer führt, ohne sich je zu irren, herrscht. Doch Autorität ohne Zweifel ist gefährlich. Führung wird zur Kunst des Umlernens. Nicht Wissen entscheidet. Sondern Wahrnehmung. Und der Mut, sich vom Widerspruch berühren zu lassen.
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In der Theorie ist Nachfolge planbar. In der Praxis ist sie ein Minenfeld aus Erwartungen, Unsicherheiten und vergrabenen Emotionen. Besonders dann, wenn der oder die «Richtige» einfach nicht auftaucht. Oder – schlimmer noch – wenn alle Kandidatinnen und Kandidaten «gut», aber niemand «genug» erscheint. Was tun, wenn niemand passt? Wenn niemand das Gefühl gibt: Jetzt kann ich loslassen?
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Führung heisst nicht, Aufgaben zu übernehmen, sondern Räume jenseits der Jobbeschreibung zu gestalten. Echte Leader denken nicht in Zuständigkeiten. Sie denken in Möglichkeiten. Sie springen dort ein, wo das System zu eng, zu träge oder zu feige ist. Und machen sich wieder überflüssig, sobald Bewegung entsteht.
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Die Scheu vor Führungspositionen ist mehr als nur ein individuelles Problem – sie hemmt Karrieren und kostet Unternehmen wertvolles Potenzial. Unbewusster Perfektionismus, negative Erfahrungen und tief verankerte Glaubenssätze sind häufige Ursachen für diese Blockade. Doch durch gezielte Strategien, wie Selbstreflexion, Mentoring und emotionale Intelligenz, lässt sich diese Angst überwinden. Wer den Mut entwickelt, Verantwortung schrittweise zu übernehmen, stärkt nicht nur sich selbst, sondern trägt auch dazu bei, eine unterstützende Führungskultur in Organisationen zu etablieren.
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Loslassen ist keine Managementtechnik. Aber eine Mutprobe. Wenn Unternehmer ihr Lebenswerk übergeben, beginnt oft nicht einfach der Ruhestand – sondern eine stille, innere Zerreissprobe. Die Nachfolge ist selten nur ein betriebswirtschaftlicher Akt. Sie ist ein psychologisches Drama in mehreren Akten – mit einem Protagonisten, der stark sein musste, solange es ging. Und der nun schwach sein dürfte, es aber nicht kann. Was wie ein logischer Schritt aussieht – die Übergabe der Firma – ist für viele in Wahrheit das letzte grosse Projekt ihres Lebens: der Übergang vom Entscheider zum Übergeber, vom «Ich bin» zum «Was bleibt?».
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Der Kommunikationsberater a.D. Klaus Stöhlker würdigt in seinem Beitrag auf Inside Paradeplatz Sepp Blatter und Klaus Schwab als visionäre Figuren, die ihrer Zeit voraus gewesen seien. Doch was bleibt von dieser Ära wirklich zurück? Ein nüchterner Blick auf Macht, Narzissmus und die Führungskultur von gestern – und ein Plädoyer für ein neues, gemeinschaftlicheres Verständnis von Führung.
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Diversität, Vielfalt oder Heterogenität bedeutet mehr als Hautfarbe, Geschlecht oder sexuelle Ausrichtung – sie umfasst Erfahrungen, Perspektiven und Denkweisen, die Kreativität und Anpassungsfähigkeit fördern. Homogene Teams stagnieren, übersehen Risiken und verlieren an Attraktivität für Talente. Der Abbau von Diversität ist kein harmloser Trend, sondern ein gefährlicher Rückschritt. Die Fakten sind klar: Vielfalt stärkt – Einfalt schwächt.
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Führungspositionen gelten gemeinhin als begehrenswert: Prestige, Einfluss und ein Gefühl von Erfolg sind die verlockenden Versprechen. Doch viele Menschen verspüren anstelle von Motivation und Vorfreude Unbehagen, Unsicherheit oder sogar Angst. Diese sogenannte Führungsangst ist ein weitverbreitetes Phänomen, das sich in Selbstzweifeln, Entscheidungsaufschub und Rückzug von Führungsaufgaben manifestiert. Ursachen sind negative Erfahrungen mit Autoritätspersonen, Perfektionismus, Geschlechtsrollenstereotype und die Angst vor Sichtbarkeit. Doch welche Dynamiken stecken hinter der Furcht, Chef zu sein? Und wie lässt sich diese Angst überwinden?
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Die COVID-19-Pandemie hat das Home-Office etabliert und viele Vorteile für Mitarbeitende und Unternehmen mit sich gebracht, darunter Flexibilität, Kostenersparnis und eine bessere Work-Life-Balance. Doch ein gegenläufiger Trend zeichnet sich ab: Immer mehr Unternehmen fordern ihre Mitarbeitenden zur Rückkehr ins Büro auf. Gründe dafür sind unter anderem Sorgen um Produktivität und Kontrolle, die Stärkung der Unternehmenskultur sowie Sicherheitsbedenken. Diese Entwicklung hat weitreichende Konsequenzen für Motivation, Umwelt und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.
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Einfallslosigkeit scheint ein weniger bereistes Territorium zu sein. Doch für diejenigen, die sich entschlossen haben, die ungestümen Gewässer der Nicht-Kreativität zu navigieren, biete ich hier eine detaillierte Anleitung. Ein Leitfaden mit 52 Tipps für Kreative und Führungskräfte, um jegliche kreative Regung effektiv zu unterbinden.
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Das Konzept der Führung hat sich dramatisch weiterentwickelt. Besonders auffällig ist dies im Vergleich der Führungsstile der Silent Generation mit denen der nachfolgenden Generationen X, Y und Z. In diesem Artikel beschreibe ich, wie sich narzisstische Führung – charakterisiert durch ausgeprägte Selbstzentriertheit, einen Mangel an Empathie und ein starkes Dominanzstreben – im Laufe der Zeit verändert hat. Während die Silent Generation noch formelle und hierarchische Strukturen bevorzugte, zeichnen sich die jüngeren Generationen durch offene und flexible Führungsansätze aus. Zusätzlich wird die unterschiedliche Wahrnehmung narzisstischer Führungsstile zwischen Männern und Frauen beleuchtet, wobei Frauen in Führungspositionen häufig härteren Beurteilungen ausgesetzt sind. Der Artikel schliesst mit einem Blick auf die Zukunft: Es geht darum, die Stärken der narzisstischen Führung zu nutzen und gleichzeitig ihre negativen Seiten abzumildern, um eine inklusive und effektive Unternehmenskultur zu schaffen.
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Ein Naturgesetz? Der Ruf nach Heldinnen und Helden scheint, je komplexer, unsicherer und globaler die Herausforderungen werden, lauter zu werden. Doch ist diese Sehnsucht nach heroischen Einzelfiguren, die Probleme lösen und Führung übernehmen, wirklich die Antwort auf die heutigen Probleme? In diesem Text argumentiere ich, dass wir tatsächlich weniger Heldinnen und Helden benötigen und biete eine entmystifizierte Alternative an, die besser zu unserer vernetzten und interdependenten Welt passt.
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Die Einbindung von Carl Gustav Jungs Archetypen in die Führungskultur bietet innovative Ansätze, die über traditionelle Führungsstile hinausgehen. Diese tief in der menschlichen Psyche verankerten Muster beeinflussen nicht nur das Selbstverständnis von Führungskräften, sondern auch deren Interaktionen und Führungsweisen in Teams und Organisationen. Von herrscherähnlichen CEOs, die mit Autorität und Entschlossenheit agieren, über weise Mentoren, die Wissen und Erfahrung teilen, hin zu heldenhaften Führern, die Mut und Entschlossenheit demonstrieren – die Archetypen prägen vielfältige und effektive Führungsstile. Wissenschaftliche Studien unterstreichen die Bedeutung der Integration dieser archetypischen Muster für eine effektivere Teamführung und -entwicklung. Diese Erkenntnisse zeigen, wie Führungskräfte durch die bewusste Nutzung von Archetypen ihre Fähigkeiten verbessern und eine tiefere Verbindung zu ihren Teams herstellen können, was zu einer inspirierenden und motivierenden Arbeitsumgebung führt.
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Unter dem Formattitel Streifgang konnte ich 2013, im Rahmen meiner verschiedenen Online TV-, Social TV- und Livestreaming-Experimente, mit Rechtsanwalt Balthasar Wicki (Wicki Partners AG) ein ausführliches Gespräch über postheroische Führung führen.
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